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A importância do processo decisório organizacional em momentos de crise

Célia Castro

Em tempos de crise como o que estamos passando, para além das consequências humanitárias e sociais, há uma grande preocupação com a sobrevivência das organizações. E, embora boa parte das discussões e iniciativas ganhe maior relevância em aspectos externamente visíveis, especificamente no que se refere ao desempenho das empresas no mercado, é inegável que a perenidade das organizações passa pelos seus processos internos.

Dentre esses processos, destaca-se um que faz parte do dia a dia das organizações e que é a essência do próprio ato de administrar: o processo decisório. Mesmo sendo essencial para o funcionamento das organizações, muitas vezes o processo decisório é “esquecido nas empresas”, como muito bem pontuaram Maria José Lara de Bretas Pereira e João Gabriel Marques Fonseca no seu livro “Faces da decisão: abordagem sistêmica do processo decisório” (2009). Indo além, os autores reconhecem, na mesma obra, a importância da função gerencial na busca de flexibilidade entre uma estrutura organizacional que “tende a atuar como um fator estabilizador e enrijecedor dos comportamentos na organização” e a necessidade de responder a um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo – resumido pela sigla, em inglês “VUCA” (Volatile, Uncertain, Complex e Ambiguous).

Basicamente, podem-se identificar dois tipos de decisões nas organizações: as relativas ao cotidiano, a problemas e processos estruturados, muitas vezes podendo ser automatizadas; e as estratégicas, de natureza ocasional, relacionadas às respostas que as organizações devem dar a grandes mudanças dos seus ambientes de atuação (macroambiente e ambiente de negócios ou mercado). No primeiro caso, temos decisões relativamente previsíveis e de risco mais baixo, citando-se, como exemplo, a decisão de um gestor de equipe quanto a quem delegar a realização de uma determinada tarefa. Já as decisões estratégicas, como se espera de processos nesse nível, impactam fortemente o futuro da empresa, representando alto grau de risco e, em alguns casos, de incerteza (falaremos de incerteza mais à frente), materializando-se em intenções ou declarações estratégicas como missão, visão de futuro e valores, além de objetivos corporativos de longo prazo.

Um contexto de crise, seja ela econômica, social, sanitária ou uma combinação dessas naturezas, caso da pandemia de coronavírus, representam um desafio a mais para o processo decisório, sobretudo o relacionado a decisões estratégicas. Como delinear o futuro da organização, principalmente se o seu horizonte temporal é o que se convencionou chamar de longo prazo (de dois a cinco anos), em um mundo volátil, complexo e incerto? Qual a validade desse planejamento quando somos “surpreendidos” por eventos que não estavam nas previsões que subsidiaram as discussões para formulação da estratégia de longo prazo? O que se pode fazer, se é impossível “prever” tudo o que pode ocorrer no futuro, principalmente um futuro “longínquo” (daqui a 10, 20 ou 30 anos)?

Recorrendo a uma citação clássica atribuída a Peter Drucker, “não podemos prever o futuro, mas podemos criá-lo”. Em outras palavras, sem desmerecer os esforços na tentativa de projetar para o futuro o comportamento de variáveis sistematicamente acompanhadas pelas organizações, crises como a da pandemia da Covid-19 mostram a importância de extrapolarmos nosso pensamento estratégico, indo além dessas previsões. É preciso pensar em “futuros possíveis”, ainda que nem todos esses futuros sejam os “desejados” pelas empresas. Para tanto, é preciso considerar, por um lado, que o futuro, mais do que riscos (cuja probabilidade de ocorrência pode ser estimada), comporta incertezas, que correspondem a eventos cuja probabilidade de ocorrência, por seu ineditismo, nem sempre pode ser estimada, mesmo com a precisão oferecida por ferramentas e sistemas de informações baseados em estatística avançada.

Para ambientes turbulentos, como bem explica a doutora em Ciência da Informação e Coordenadora do Grupo de Pesquisas e Estudos Prospectivos do Mackenzie e do Projeto Cenários pós-Covid-19, Elaine Coutinho Marcial, a solução é a construção de cenários. Ater-se apenas ao “previsível” na construção do futuro (na formulação da estratégia) é supor que o futuro está livre de surpresas, muitas delas representativas de ameaças ao futuro não só da organização, mas do mundo. Daí a importância do processo de construção de cenários como subsídio à definição de estratégias que permitam às organizações atuar de forma efetiva em um futuro “múltiplo e incerto”, nas palavras de Michel Godet (1971). Trazendo para a crise que estamos enfrentando e que abriu este texto, a grande maioria não esperava uma pandemia com as consequências graves e os impactos da Covid-19. É provável que, na formulação da estratégia, os decisores de uma empresa no Brasil tenham pensado: “é improvável que uma pandemia de impacto humanitário, social e econômico chegue ao Brasil”. Faltou acrescentar a pergunta: “Mas, e se chegar, o que faremos?”.

Além da construção de cenários, e como parte desse processo, é importante que as organizações invistam no monitoramento estratégico externo e interno. Externamente, como forma de “revisitar” os cenários e as projeções realizadas, e que desempenham o papel de “premissas” para a formulação da estratégia corporativa e dos planos táticos da empresa, até para fins de gestão de riscos. Internamente, a fim de verificar o desempenho dos principais indicadores relacionados aos objetivos estratégicos e de áreas funcionais e de atuação mercadológica, identificando vantagens competitivas e oportunidades de melhorias em recursos, capacidades e competências, além da eventual necessidade de revisão de indicadores e metas.

Foi o que aconteceu com algumas empresas no Brasil por conta da Covid-19: instituições financeiras, varejistas, fabricantes de bens de consumo e prestadores de serviços revisaram suas metas diante das necessidades impostas pela crise em resposta à revisão das projeções de crescimento econômico e às mudanças no comportamento de consumo. Empresas como Unilever, Ambev e Nestlé, além de divulgar apoio financeiro ao combate da pandemia, alteram seu processo de produção a fim de garantir o suprimento de alimentos e oferecer produtos de higiene e proteção pessoal, como álcool em gel. Instituições financeiras, sejam bancos tradicionais, sejam bancos digitais e até fintechs, revisaram suas projeções de negócios e suas metas, em resposta ao monitoramento diário da evolução da Covid-19 e à própria revisão das expectativas de crescimento econômico pelo governo.

Célia Castro é mestre em Administração e professora de Gestão de Mercados e Marketing, no curso de Administração da Faculdade Presbiteriana Mackenzie Brasília.

Faculdade Presbiteriana Mackenzie A Faculdade Presbiteriana Mackenzie é uma instituição de ensino confessional presbiteriana, filantrópica e de perfil comunitário, que se dedica às ciências divinas, humanas e de saúde. A instituição é comprometida com a formação de profissionais competentes e com a produção, disseminação e aplicação do conhecimento, inserida na sociedade para atender suas necessidades e anseios, e de acordo com princípios cristãos. O Instituto Presbiteriano Mackenzie (IPM) é a entidade mantenedora e responsável pela gestão administrativa dos campus em três cidades do País: Brasília (DF), localizada na 906 Sul, Curitiba (PR) e Rio de Janeiro (RJ). As Presbiterianas Mackenzie têm missão educadora, de cultura empreendedora e inovadora. Entre seus diferenciais estão os cursos de Medicina (Curitiba); Administração, Ciências Econômicas, Contábeis, Direito (Brasília e Rio); e Engenharia Civil (Brasília). Em 2020, serão comemorados os 150 anos da instituição no Brasil. Ao longo deste período, a instituição manteve-se fiel aos valores confessionais vinculados à sua origem na Igreja Presbiteriana do Brasil.

Fonte: Assessoria de Imprensa Universidade Presbiteriana Mackenzie

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